高年齢者の職務、処遇について考える

高年齢者の雇用問題については、大企業と中小企業で状況が異なります。特に、職務定義や処遇待遇をどのように設定するかが重要なテーマとなっています。本記事では、現状の課題と改善の方向性について考えていきます。

大企業では、高年齢者のモチベーションが低いという声を耳にしますが、中小企業では現業職が多いこともあり、60歳になったからといって必ずしも給与が大幅に下がるわけではありません。例えば、建設業や製造業、配送業、運転業といった現業職では、人手不足が深刻であるため、給与水準がほとんど下がらず、期待や役割が明確にあります。そのため、高年齢者のモチベーションが大きく下がるという状況にはなりにくいようです。

現業職に関しては、ここ5～6年の間で、定年を65歳や70歳まで延長する動きが増えてきました。この場合は、定年まで基本給を維持し、退職金制度も積み上がる仕組みを作ることが求められます。また、会社全体での定年延長ではなく、特定の職種に限って対応することもできます。こうした処遇の明確化が、高年齢者のモチベーション維持につながっています。

一方で、事務職や営業職、サービス職では異なる課題が浮き彫りになっています。60歳を超えると役職が外れ、職務内容が曖昧になるケースが多く見られます。特に中小企業では異動できる部署が限られているため、こうした問題が顕著です。新陳代謝が進まない結果として、部長職を続ける場合もありますが、課長や係長レベルでは人材の入れ替えは必要でしょう。処遇が下がる一方で、期待や役割が中途半端になることが多いため、高年齢者のモチベーションが低下しやすい状況にあります。

例えば、クライアントの部品商社では、大手企業の顧客から「担当者を若手に変更してほしい」という要望が寄せられたことがあるそうです。このような課題を解決するために、営業職では賞与に歩合給を組み込むことで、成果に応じた報酬を得られる仕組みを構築することが有効です。また、事務職については早期にDX（デジタルトランスフォーメーション）スキルを習得することや、現業のある会社では現業に関する資格を取得することを推進するのが効果的でしょう。

さらに、会社としての期待や役割を明確にするために、職務定義やスキルマップを作成することも重要です。筆者自身も、クライアント企業でこれらの作成に携わり、実際に効果を実感しています。

また、企業としては、60歳で正社員としての雇用を終了するタイミングを設けつつも、65歳までの再雇用制度を継続し、70歳までの雇用努力義務に対応する必要があります。中途半端な処遇を避け、明確なルールを定めることで、高年齢者と企業の双方にとってより良い環境を築くことが可能となります。

高年齢者の職務定義や処遇待遇を明確にすることは、人手不足を緩和し企業の持続的な成長にもつながります。特に、現業職では明確な役割設定と基本給の維持が重要であり、事務職や営業職ではスキルアップや報酬体系の工夫が求められます。企業の状況に応じた柔軟な対応を行い、高年齢者が安心して働ける環境を整備することが大切です。